浪，昨飛

微妙法則（精要）

一、今日的問題來自昨日的解

很多行政單位解決問題的方式，只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分，當事者卻未察覺。這是因為在系統中解決第一個問題者和承接新問題者經常不是同一人。

我們常常不知道產生問題的原因為何；事實上，此時你只需審視自己以往對其他問題的解決方案，便可略窺一、二，因為今日的問題經常來自昨日的解決方案。

二、愈用力推，系統反彈力量愈大

補償性回饋」（compensating feedback），意指善意的干預引起了系統的反應，但這反應反過來抵消干預所創造的利益。

當我們的努力未能產生持續改善的效果時，我們更加用力向前推，那種忠實慇勤，就像「拳擊手」一樣，堅信努力工作將克服所有障礙，這將使我們無法看見自己反而助長這些障礙。

三、漸糟之前先漸好

那些效果不彰的干預措施之所以能引誘許多人採用，是因為在短期之中我們確實可看到一些效果。

補償性回饋通常要經過一段時間的「滯延」（delay）才會被發現，也就是短期利益和長期弊害之間的時間差距。

四、顯而易見的解往往無效

在日常生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最瞭解的方式，當我們努力地推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是「非系統思考」的結果。（沒對症下藥）

五、對策可能比問題更糟

有時候容易的、或熟悉的解決方案不但沒有效果，反而造成極危險的後遺症，應用非系統的解決方案，在日後常需投入更多心力去解決後遺症。

任何長期解決方案必須增強系統肩負自己擔子的能力，有時候這是很不容易的。管理者在把人事問題轉給管理顧問公司後，可能發現如何將擔子接手回來才是真正的難題。學習如何處理人事問題，得投入許多時間與全心投入的。

六、欲速則不達

當面對這些複雜社會系統中令人不滿的問題，而試著有所作為時，常常因為看到這些系統原理的運作如何阻撓行動，而感到非常氣餒。系統運作所產生的干擾，甚至可以成為他們放棄行動的藉口，因為行動可能使事情更糟。

然而系統思考的真正涵義不是不行動，而是一種根植於新思考的行動。以系統思考處理問題，比一般處理問題的方式更具挑戰性，但也更有希望。

七、因與果在時空上並不緊密相連

「因』與「果」在時間與空間上並不是緊密相連的。（因與果可能是看似不相關的東西，並且是在很久以前便開始作用影響。）問題的根源既不是問題的艱難度，也不是對手的邪惡，而是我們自己。

在複雜的系統中，事實真相與我們習慣的思考方式之間，有一個根本的差距。要修改這個差距的第一步，是撇開因果在時間與空間上是接近的觀念。

八、尋找小而有效的高槓桿解

最顯而易見的解決方案通常是沒有功效的；短期也許有改善，長期只會使事情更惡化。但是另一方面，系統思考也顯示，小而專注的行動，如果用對了地方，能夠產生重大、持久的改善。系統思考家稱此項原理為「槓桿作用」（leverage）。

處理難題的關鍵，在於看出高槓桿解的所在之處，也就是以一個小小的改變，去引起持續而重大的改善。

要找出高槓桿解並沒有簡單的規則可循，學習系統思考可以幫助我們提高找到它的機率。我們可從學習者系統背後的「結構」而非看「事件」開始。

觀察變化的全程，而非以靜態方式、或固定點的思考，是另外一項需要銘記於心的重點。

九、魚與熊掌可以兼得

即使是最兩難的矛盾，當我們由系統的觀點看來時，便會發現它們根本不是什麼矛盾。一旦改採深入觀察變化過程的「動態流程思考」，我們就能識破靜態片段思考的錯覺，而看到全新的景象。

在短時間內，我們或許必須二者擇一，但是真正的槓桿解在於，看出如何在經過一段時間以後，兩者都能改善。

十、不可分割的整體性

要瞭解組織中管理問題的癥結，必須先瞭解產生這些問題的系統整體。

看「整體」並不表示，每個組織的問題都能夠以察看整個組織而獲致瞭解。

有些問題只能靠研究主要機能怎樣互動，才能夠被察覺得到；但是有些問題的關鍵系統力量，是來自某個特別的機能領域；還有些問題，必須考量整個產業中的互動力量。

我們應該研究的互動因素，是那些跟要解決的問題相關的因素，而不是以我們的組織或系統中，因功能而劃分的人為界線為出發點。這個原則稱為「系統邊界原理」（Principle of the system boundary）。因為槓桿解位於互動中的位置，無法由你所掌握的片段看出來。

一個常見的組織設汁的方式是施行硬性的內部分工，並且禁止詢問自己部門以外的問題；如此一來，各部門常為了把自己的部分「打掃乾淨」，而把問題掃給別的部門。

十一、沒有絕對的內外

系統沒有絕對的內外之分；系統思考有時會將造成問題的「外」部原因，變成系統的「內」部原因來處理，這是由於解決之道，常常藏在於你跟你的「敵人」的關係之中。

心得彙整

１.結構影響行為。

２.人類系統中的是微妙而錯綜複雜的。

３.有效的創意解常出自新的思考方式。

４.系統結構所指的是隨著時間的推移，影響行為的一些關鍵性的相互關係，這些關係是存在於關鍵性的變數之間。

５.系統思考是看見變化的一項修練。它是一個架構，能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，看見漸漸變化的型態而非瞬間即逝的一幕。

６.改善系統最有效的方法之一，是把系統的時間滯延減到最低限度。

７.系統思考的關鍵在於看出槓桿點，亦即可引起結構重要而持久改善的點。一旦找到最佳槓桿點，便能以小而專注的行動，創造最大的力量。

８.動態系統（dynamic system）是非常微妙的，只有當我們擴大時空範圍深入思考時，才有可能辨識它整體運作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法則，那麼置身其中處理問題時，往往不斷受其愚弄而不自知。

結論

１.系統思考讓我們從整體架構上去思考解決問題的辦法，雖然更為複雜，但更為完整，更能洞悉問題的＂關鍵＂所在，而不是只解決短期和表面的問題。

２.系統思考讓我們學習從片段到整體，從靜態到動態，從直覺到反直覺，從單向到雙向，甚至跨時空的尋找因果等，透過不同層次的思考讓我們破除侷限盲點，培養人觀察更長期的、更根本的、更全面的系統。

３.「時間延遲」的影響不容忽略。有些好的做法並不會立見其效但仍要堅持，有些壞的做法雖能立見其效短期變好，但可能造成長遠的不利。

４.有些問題不在於當下的問題本身，而是系統本身，在此可將系統想成是制度，所以改造系統才是長期解決問題的根本辦法。

５.系統內部應注意完整不可分割，系統外部，對外也沒有絕對的內外，所以在思考上應以整體去思考解決之策，並用整體去根本解決問題。

６.增加系統自行解決問題肩負重擔的能力才是長期對系統有利的做法。

７.任何時候「眼光需放遠」因為短利與誘惑是蒙蔽雙眼影響決定的關鍵，有時候適度的犧牲與堅持是必要的。

８.「補償性回饋」的影響不容忽略。若無法找到關鍵的槓桿點施力，盲目的努力反而會使系統產生反作用力，讓事情變得更糟，那反而不如一開始什麼都不做的順其自然。

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第五項修練－個人整理心得（一）


參考資料：

http://www.epochweekly.com/b5/061/4410.htm

http://www.wretch.cc/blog/poethero/15696798

http://www.angelibrary.com/economic/peterM/theFifth/4.htm

ｐｓ：
我發現第五項修練與「戴明循環」有其共同的地方在於著重在根本原因的排除，並且重視未知和不可知的報酬，而不短視近利，後來查證結果，才知道彼得‧聖吉是戴明博士的忠實信徒，難怪在理論上有承接之處。

２０１２‧１２‧３　浪，昨飛　筆