浪，昨飛

何謂五項修練？

第一項修練：自我超越(Personal Mastery)。是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察事實。

第二項修練：改變心智模式(Improving Mental Models)。心智模式是根深柢固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見或圖象、印象。

第三項修練：建立共同願景(Building Shared Vision)。願景-一種共同的願望理想遠景或目標的能力。

第四項修練：團隊學習(Team Learning)。從深度匯談開始，深度匯談是一個團隊所有成員，攤出心中的假設，而進入一起思考的能力，也包括學習找出有礙學習的互動模式。

第五項修練：系統思考(System Thinking)。強化其他每項修練，不斷的提醒我們融合整體能得到大於各部分加總的效力，系統思考帶領人從片段到整體，從微觀到巨觀，從靜態到動態，從單向因果到雙向因果等，透過不同層次的思考，培養人觀察更長期的、更根本的、更全面的系統。

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透過這五項修練就可以建立「學習型組織」——一種能在變動環境中持續擴展群體創造、創新能力並在工作中活出生命意義的組織。

第五項修練一書表達的重點

有生命的系統 無需干預

１.   有生命的系統，生命會自己尋找自己的出路。如果妄想去控制它，弄不好常常會適得其反。

２.   如果瞭解問題背後的真正原因，就能進一步探索如何改變行動，進而改變結果。

系統的反直覺現象愈治癒糟

１.   生命系統所形成的結構與行為，常常是違反人類一般直覺的。反直覺的現象──有些事情也許一般人認為是對的，但結果它卻是錯的，而認為是不對的事情，它往往又是對的。

２.   決策思考不夠長久，或思考過於局部片段，就看不到政策可能會導致的後遺症，容易造成政策失效等現象。

透過遊戲 體會系統的力量

利用遊戲參與來引導更能體會系統的力量

系統思考從小培養

講述系統思考教育的重要性

你的組織有學習智障嗎？

組織的學習智障→以修練克服智障

1.局限思考。

2.歸罪於外(以片段的方式來看外在世界)。

3.缺乏整體思考的主動積極。

4.專注於個別事件。

5.冷水煮青蛙的故事。

6.從經驗學習的錯覺。

7.管理團隊的迷思。

以簡馭繁的智慧－系統基模

「系統基模」(archetype，系統的基礎模型)是學習如何看見個人與組織生活中結構的關鍵所在。熟習系統基模是組織開始將系統觀點應用於實務的第一步。

基模一：成長上限(limits to growth)

定義：增強環路導致成長，卻在不知不覺中觸動一個抑制成長的調節環路開始運作，而使成長緩慢、停頓甚或下滑。

管理方針：不要嘗試去推動成長，而要除掉限制成長的因素。

基模二：捨本逐末(shifting the burden)

定義：潛在問題常在症狀明顯出現後才引起注意。大家也因需要付出極高代價去克服而避重就輕，採取一些善意、簡便的、立即見效的解決辦法。不幸較容易的解經常只能改善症狀，並不能改變潛在問題，甚至更惡化，但因症狀已暫時消除而不再引人注意，使系統因而喪失解決潛在問題的能力。

管理方針：要非常小心不要落入只解除症狀的陷阱。

捨本逐末結構通常有三個線索可循：

1.有個長期逐漸惡化的問題，雖然偶爾它似乎暫時好轉。

2.系統整體的「健康」漸漸惡化。

3.無助感與日俱增。

基模三：反應遲緩的調節環路。

定義：在具有時間滯延的調節環路中，不斷朝向一個目標調整其行動，如果沒感到時間滯延，所採取的改正行動會比需要的為多，或乾脆放棄，因為在短期內一直無法看到進展。

管理方針：在一個運作速度較為緩慢的系統，積極而急切的行動反而產生不穩定的後果，一旦察覺面對的是這種系統，短期而言一定要耐心而緩和漸進的調整，等經驗累積到一個程度，找到系統的穩定點，沉穩的堅守該點，決不過度反應。長期而言，根本解在於改造系統，使其能反應迅速。

基模四：目標侵蝕。

定義：是一個類似「捨本逐末」的結構，其中短期的解決方案，會使一個長期根本的目標逐漸降低。

管理方針：堅持目標、標準或願景。

基模五：惡性競爭。

定義：不論組織或個人都認為要保有自己的福祉，必須建立在勝過對手的基礎上。這樣會產生一個對立情勢升高的惡性競爭。通常每一方都視自己積極的行為是為了防衛他方侵略的措施，造成逐漸提升到遠超過任何一方都不想要的程度。

管理方針：尋求一個雙贏政策，將對方目標也納入自己的決策考量。一方積極採取和平行動，會使對方感覺威脅降低，能夠倒轉對立局勢升高的情勢。

基模六：富者愈富。

定義：兩個活動同時進行，表現成績相近，但為有限資源而競爭。開始時一方因得到稍多資源而表現好些，便佔有較多優勢去爭取更多資源，無意中產生了一個增強環路，於是表現愈來愈好；而使另一方陷入資源愈來愈少，表現愈來愈差的反方向的增強環路。

管理方針：在決定兩者的資源分配時，除了成績表現這標準外，更應重視整體均衡發展的目標。在某些狀況下，可以消除減弱兩者使用同一有限資源的競爭關係，尤其是一些無意造成的不良競爭關係。有些狀況可以將「同一」資源予以「區分」規劃，以減少不必要的競爭。

基模七：共同的悲劇。

定義：許多個體基於個別需求，共同使用一項很充斥但有極限的資源。起初他們使用這項資源逐漸擴展，並產生增強環路而使成長愈來愈快，但後來他們收益開始遞減，且愈努力，成長愈慢，最後資源顯著減少或消失。

管理方針：透過教育、自我管制及同儕的壓力，並透過一個最好是由參與者共同設計的正式調節機制，以管理共同的資源。

基模八：飲鴆止渴。

定義：一個對策在短期內有效，長期而言會產生愈來愈嚴重的後遺症，使問題更加惡化，可能會依賴此短期度策，難以自拔。

管理方針：眼光凝聚在長期焦點。如果可能，完全摒除那種短期對策。除非短期對策只是用來換取時間，以尋求更妥善的長期解決方案。

基模九：成長與投資不足。

定義：如果公司或個人的成長接近上限時，可以投資在產能的擴充上，以突破成長的上限，再創未來。但這種投資必須積極，且必須在成長降低之前，不然將永遠無法做到。大部分做法是將目標或績效標準降低來使投資不足「合理化」。如此一來「慢郎中」的產能擴充進度勢將難以應付「急驚風」的需求快速成長，而使績效愈來愈差，最後可能使成長逆轉而使需求大幅下滑。

管理方針：如果確實有成長的潛能，應在需求之前盡速擴充產能，作為創造未來需要的一個策略。堅持遠景，特別是關鍵績效的衡量，和仔細評估產能是否足夠支持未來潛在需求。如果成長已開始減緩，此時切忌再努力推動成長環，應致力於擴充產能並減緩成長的速度。


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第五項修練－個人整理心得（二）


參考資料：

http://www.epochweekly.com/b5/061/4410.htm

http://www.wretch.cc/blog/poethero/15696798

http://www.angelibrary.com/economic/peterM/theFifth/4.htm

２０１２‧１２‧３　浪，昨飛　筆