浪，昨飛

從上任擔任宿舍長開始，自己做多許多的改革，簡化了許多繁瑣的制度，這一系列的變革全都是為了更加提升＂速率和效率＂！
另一重點就是個人最為注重傳承工作，其實自己並不算優秀的領導者，我也深信在我之後會有更傑出的人才出現，所以我所要做的就是把我所擁有的東西保留，其實每個人都只是歷史脈絡下的一粒沙，在時間長河下能力的發揮皆是有限的，不管成就多少，時間過了便去了，我們也不可能要求每位掌舵者都具有相當水平，一個團隊也不可能永遠維持顛峰，但至少若每個人都能遺留下一點小貢獻，然後傳承下去，整個團隊就會隨著時間發展越來越好，保留精華傳承不斷追求進步，並給每個人更多自由發揮的空間，也許新的做法就在嘗試中被發現，這是我的中心信念，相信這樣再怎麼低潮都能維持一定水準，而耀進發光就靠那些難得出現的人才，於是我為了這信念花了很多心力在傳承系統的建立上。


宿舍管理變革部分
１、注重傳承，建立進退宿及學期中各種資料的範本和ｓｏｐ流程，讓每個環節有明確的紀錄和劃分。
２、各式會議的資料由傳統紙本抄寫並將之逐一打至電腦，改成會議前要求發言幹部先用既定格式的電子檔打好並寄出，然後正副舍長只需負責改錯字及修用詞。
３、晚點名未到資料原本也是樓長手寫然後正副舍長再逐一打上電腦，現在則是改為電子化，點完名便請樓長立刻依照格式將未到資料寄出，如此只需統合即可。
４、回報本撰寫改成可在上班時即開始先寫，然後共通項統一列出，減少集中同一時段時的人潮擁擠和每個人都寫重複事項的緩慢問題。
５、新任儲備幹部或接任人選早期是採用訊息控制的方式，沒有確定前都會持保留態度，透過限制資訊把權力集中在少數人手上來達到管控容易的目的，現在是把每個人都當成人才來訓練，甚至還沒上任便先開始帶人學習各項要點，一方面增加運用人力，另一方面可以便利新成員盡快熟悉環境和宿舍相關事務，真正有本事的人才就會自然浮現出來，但身為管理者就不該怕別人學習得比自己還厲害，否則等到要用人才時才訓練便已經晚了，這樣也能便利傳承上的銜接。
６、早期是期末退宿行前會議所有幹部都要參與，然後將退宿各項退宿細節要點都講得很清楚，一場會議下來開得冗長，只是對新進人員而言短時間難以盡數吸收，而形成費時長效率不彰的情形，於是我改成採用師徒制，先給樓長統一格式的退宿要點，要求樓長先行教好新任儲備幹部各項重點，然後退宿行前會前要全面完成，並強調儲備幹部如有不懂那便是樓長指導不周需負連帶責任，等到退宿行前會議時自己只要負責大略講過然後開始抽問即可，原本兩個小時的會議濃縮成三十分鐘即可完成，未來要朝向不必開退宿行前會而實際操作講解進行。
７、早期開會都費時很長，現在則會嚴格要求自己開會時間，以最多不超過三十分鐘為原則，由於開會內容樓長部分皆會先寄好，所以樓長只要講特殊具有討論性的問題，然後自己部分則是宣部執行重點，不過還要附一個但書，就是講過的重點很快就會帶過，但只要有講過樓長自己卻沒做到那他就要自行負責。

社團變革部分
１、建立專屬ＦＢ提供社團溝通上的便利性。
２、從早期的常態編組改成常態編組和任務編組並行，甚至以任務編組為重，以提升運作效率。
３、建立隨時做好社團評鑑資料的準備，每個會議和活動結束都要留存相關資料，並開始編輯成冊。
４、建立上學期活動企劃，下學期活動執行的制度，讓時間掌控和運作上更為充裕。
５、建立社團傳承資料庫。
６、建立活動蒐集資料庫，以利後續各項活動辦理時的參考和運用。
７、平時私下舉辦更多邀約活動促進幹部互動。


這學期心得
第一次來到我們Ａ棟坦白說一開始有相當多得不能適應，要面對全新的環境以及全新的幹部，甚至有許多微小的差異和制度上都與原先待的Ｄ棟不同，不過人畢竟不能要求環境改變來迎合自己，甚至人生許多階段都不會是一成不變，既然來到新的地方那就要把自己歸零重新認識環境，唯有先改變自己才能融入環境，就是這樣的信念告訴著自己，而且好在我們大多數的Ａ棟幹部都是舊幹部，於是在開學的那一陣子花了許多時間，向我們原先的Ａ棟幹部請教介紹環境、制度以及認識彼此，好在他們都很熱心的為我分享與包容，私底下的幾次討論磨合下來，讓我短時間內便上軌道，自己也親自走了好多遍樓層，思考ＡＤ棟的差異，其實我發現Ａ棟幹部大多能掌握整個樓層管理要點，也各自有各自的一套方法架構，所以在很多部份我都採用尊重Ａ棟原先的制度，沒有做太大的改變，然後在第一次會議時講了自己掌握的要求重點，大概就是：準時、有問題便坦白告知、執行不打折扣且回報需具體、晚點名和會議資料處理的方法改變。至於其他部分我就不再陳腔濫調一切尊重個人做法，就這樣一個學期結束了，也感謝我們Ａ棟幹度都很配合真的超給面子的，這學期都沒出什麼大事，甚至學期末的退宿還做得很好得到組長誇讚。


說到學期末的退宿，面臨了幾項問題考驗，第一是退宿的星期四某個時段是整個Ａ棟通通沒有幹部，完全無法執行退宿服務工作；第二是因為選舉投票關係，所以會有一個樓長先離開造成一個樓層無人管理的狀態。面對這兩個考驗，第一項是只好將鑰匙歸還站遷到管理站來用其他人力替補，同時也事先請樓長宣導避免那時段退宿，果然就這樣順利度過了難關；第二項考驗較為棘手，因為我們的做法是我先將一個房間的檢查重點告知所有樓長，要求要做到這些，然後退完宿後我會逐一檢查每一個樓層每一個房間，只要有任何不符合要求的，不論原因為何都是以樓長來承擔其責任將之做到符合規定為止，但現在樓長先走了就沒有人承擔責任了，於是我便請所有樓長加上我自己在內承擔這樓層的責任，如果這樓層有問題就是大家一起處理，果然退完宿的禮拜天我們就在這樓層發現許多問題，許多房間都因為樓長檢查放水而遺留了許多垃圾，人都退宿了我們能怎辦？只好幹部自己清，包含廁所被丟的垃圾整個樓層就清出了六大包黑色大垃圾袋的垃圾，整個垃圾量相當驚人，我在邊處理這些問題的過程也邊記錄哪些房間有什麼狀況，然後之後再查退宿單上看看這間房間是有哪些人檢查，以及利用退宿本劃線的顏色來推斷誰是最後一位檢查者，找出歸結責任的對象，由於事先處理好了這些潛藏的問題，等到組長來檢查時他立刻大讚：「這樣就對了！我要的就是這樣子，快點去通知各舍長前來參考一下。」得到肯定的同時也說明了大家的辛苦沒有白費，算是辛苦也謝謝大家了。


最後～
這次發生了因為考核表問題而爭論的事情，主要是針對考核表某些項目所佔比重太多所致，導致部分幹部雖然整體表現良好卻因為特定項目而扣很多分而使考核分數失去客觀公正，針對這件事情，個人是覺得這沒什麼好爭論的，當時氣氛不需要鬧這麼僵，如果是我，我便會重述各級層評分以及彙整的方式，然後強調現階段是上級做最後把關，但不等於不尊重其他意見，各層級所評之分數是絕對具有影響力的，而且也絕對尊重各種意見，也有彈性修改空間，會這麼做的目的是希望從各個層級不同角度所看到的部分做結合以便達到相對客觀的目的，事實上沒有任何一個誰能專制獨裁決定一位幹部的考核，至於比重上的偏重問題，有異議應在大會議上提出，而不該在此提出來全盤否定，如此便對其他棟已經繳交考核資料者顯得不公平。



本學期的收穫
１、重要之事應親力親為：
像這次要求所有幹部一起負責某個樓層，如果我沒有親自下去做，而只是一味的要求別人負責，我想每個人看到那個樓層的狀況很糟的時候都會想打退堂鼓，但如果在別人還在猶豫之前上位者搶著率先下去做，身先士卒往往就可以引領風潮，一旦多數人跟進那麼那些少數不願做的人也會因為群眾影響而不得不跟進；另一方面親力親為的好處就是可以確保一定的品質水平，否則一般狀態下不同人的判斷水平一定是不同的，做出來的結果也必然不同，所以除非事先透過相當嚴格要求及訓練過的人，那麼就可以放心的完全授權，不然重要的事情還是親力親為最具見效。

２、責任歸咎清楚劃分：
這次退宿完被黃教官罵得莫名其妙，說我們應該要像母雞帶小雞一樣，不要跟交管分彼此大家都是宿舍幹部，看到有哪裡應該處理的就要有人站起來帶頭。這句話就嚴重有問題，我們憑什麼管交管的人？他們又憑什麼管我們的人？上頭授權給我們了嗎？講難聽點，今天我隨便叫一個交管的人去做事，他絕對可以不鳥我！這就是責任歸咎劃分不清楚的結果，這也是上位者一開始要考慮周詳的地方，事前清楚跟底下的每個人講好他負責的部分，才不會遇到問題時群龍無首無法應變並且找不到人負責，該誰負責一開始就一定要講好講明確；像我自己在要求儲備幹部的工作部分、集合時間以及樓層問題上我都是明確說是樓長必須自行承擔負責，這樣有問題就能馬上找到負責對象。

３、授權與分工：
自己這學期擔任班代、社長及舍長還要忙專題，有許多雜事要處理，一旦一個環節的問題沒處理好累積起來就會變得很驚人，所以一開始認知到這點我就先確定好整個學期的方向和重心了，每個部份找人分工負責和權力下放對我來說就特別重要，這樣自己只要跳脫到更高的角度做監督，然後全力拼自己專注的重點事務即可，不然一定忙不完這許多紛沓至來的雜務，在實際做法上，我決定班代事務自己親自做，宿舍管理則授權交由副舍而自己從旁協助和指導，社團部分自己親自投入但用任務編組做好各部分的分工，真正投入力拼的是專題！然後就這樣雖然還是忙得焦頭爛額，但都順利達到要求的安然結束了。

４、人力調配原則在於多則分散，少則集中：
這次面對人力空窗期的考驗，讓我反思出是否可以直接在各樓層設鑰匙歸還站和拿取退宿單的服務？各樓層自治，從拿退宿單、檢查到歸還鑰匙一手包辦，管理站只要負責借推車和通知家長車子領取號碼牌即可，如此一來絕對不會亂掉，有問題也能隨時找到，但後來我仔細想想，我就打消了這個念頭，因為退宿的星期四和星期五有許多幹部都有考試，這個構想反而需要更多人力留在各樓層負責各項工作而我們擁有的幹部卻沒這麼多，一旦出現人力空窗期，樓層無人力兼顧而上下樓層又無法相互協助就會產生問題。

所以才會有人少時統一將各項工作及所有幹部都集中一樓甚至是管理站的做法，就是為了將最少人力做最有效的利用，匯集便能形成力量，從這裡讓我了解到人力的運用要視實際狀況而調度才能有最好發揮。人少時要將人力集中，讓他們相互合作處理各項問題；人多時則要將人力分散，讓他們彼此分工，各自專注處理單項事務。人力的調度運用關鍵在於避免閒暇時全部閒置，忙時應付不及，應該保持隨時有工作做卻遊刃有餘的狀態。

５、把對的人放在對的位置：
這個說來簡單卻相當困難，因為除非夠了解每一個人，否則怎知道他是對的人？而每個人觀察分析的能力不見得相同，所以上位者未必人人都能做到這點，但自己做不到卻至少可以＂借助他人＂，誰擅於觀察分析就請對方替自己建議人才的放置工作，當然前題是此人你足以信任，而且身為上位者識人之明也是一門不得不學的學問。

有些人個性不容易相處，不過辦事能力很強，或許在處事上講求的是結果而不計過程，面對這種人就要知道他不適合團隊合作的工作，否則會影響到其他人，所以一方面要多找機會了解並尊重其想法，另一方面要給予獨立工作的空間，不必給予太多要求和限制，既然他只重結果那麼我們也只需掌握結果，這麼一然他輕鬆我們也方便，只要把任務目的和完成時間告知，其他任其發揮即可。

另一方面我們也要懂得掌握每個人的弱點，唯有知道對方弱點才有辦法在對方不受控制之時給予牽制，例如重感情之人便應經常跟其搏感情；注重績效之人便可以未來前景和考績來曉以利害。


２０１２‧１‧２０　浪，昨飛　筆